姚绍龙：精益制造必先科学管理

　　一电器厂老板对我说，他的企业想搞“精益制造”，这句话让我大吃一惊，之所以如此，倒不是我大惊小怪，也不是故意矫情，而是因为我刚刚对他的企业做过一次全面性的管理诊断。

　　众所周知，“精益制造”必须满足三个基本的条件：熟练而稳定的人员、完善而规范的流程、精准而系统的计划，三者缺一不可，除此之外，还必须具备精确的“标准”，比方说物料标准、工艺标准、产品标准等。而在中国的制造型企业中，几乎90%都无法达到这些要求。所以，在推行精益制造的中国企业里，真正成功的也不到10%，我想，这就是最主要的原因。

　　就这位老板而言，他的工厂实际上就是珠三角地区那种典型的、遍地都是的小作坊。只不过与众不同的是，他的企业是由5、6家小作坊组成的，但每家作坊不过三五十人，并且都依不同项目不同产品而分布不同区域。有的则是按照产品销售性质的不同生生地把一间工厂劈为两半——前一半做外销，后一半搞内销，按照老板的自己的说法，当初是为了便于管理防止内耗才拆分成这样的，以期望提高效率。

　　为了便于管理和控制，精明的老板在每间作坊里也都配备了销售部、生产部、采购部、品质部、仓库部、财务部等业务部门，但是唯一缺乏的就是管理部、计划部等现代企业必不可少的关键职能部门；在管理职位配置上，每间作坊工厂里也都配备了一名老总和多位主管，但走遍全厂，唯一找不到的就是计划员、跟单员这些最为关键的管理职位，稍微有点管理常识的人可能知道这会造成什么样的后果了。

　　管理岗位是配齐了，而且是人满为患。可是，管理状况却实在是不敢恭维，走遍现场，简直看不到任何一点的被管理迹象：生产员工80%的时间都在找东西、主管们80%的时间都在发牢骚、现场80%的产品都在待料，更有80%的人员入厂都未超过半年，除了看到一本6年前的管理手册之外，没有任何流程计划文件，也找不到任何一份工作总结记录，想采集一些如产能、质量、客诉方面的基础数据，连问几个主管都是摇头不知，效率之低下、管理之原始实在令人乍舌。这样的工厂居然想搞“精益制造”，除了诧异之外，我实在是找不到别的感觉了。

　　企业想变革是一件好事，它可以强化企业的竞争力，可是，任何变革都不能脱离现实。就“精益制造”而言，它本是由詹姆斯·沃麦克总结丰田汽车生产方式后，提炼出来的，而丰田的管理基础和企业历史尽人皆知。出于对标杆的崇拜，10多年前，“精益制造”这个概念也就毫不犹豫地被引入中国。一些地方政府更是在打理推广，现在，国内对“精益制造”情有独钟的企业几乎到处都是，到处都有人在打着精益制造的幌子在摇旗呐喊，但却实在找不出几个因为搞“精益制造”而受益的企业。也就是说，由于不具备一些重要的基本先决条件，“精益制造”距离大部分的中国企业，应该都还很遥远。

　　“精益制造”的趋势是，生产线越来越短，越来越简单，设备投资越来越少；中间库存越来越少，场地利用率越来越高，成本越来越低；生产周期越来越短，交货速度越来越快；各类损耗越来越少，效率越来越高。也就是说，真正的“精益制造”，绝对可以给制造企业带来脱胎换骨的变化，这点是毋庸置疑的。

　　但是，“精益制造”一定源于科学管理，必须立足在企业内部完善而扎实的管理基础之上才行。对于先天不足、后天不良，管理还处于原始状态的中国企业而言，缺乏的其实不是“精益制造”，而是内部基础管理的规范化。所以，中国企业在推行精益制造之前，一定要洞察到“精益制造”所需要的管理环境，一定要先实现内部基础管理的转型和升级，否则的话，都只能沦为一场折腾。

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