李为明：落实不到个人责任的决议全是扯谈
决胜管理研究院
决胜家具企业管理咨询有限公司：李为明
很多年前，那时电脑还不十分普及，我在一家显示器厂工作，对于显示器那时是显像管式的，在仓库，有14吋、15吋、17吋、19吋、21吋的，每种型号各有一等品、二等品、三等品、废品，每种型号还有不同的出厂商品牌，有东芝的、松下的、中华的、福日的等各种各样，如果用电脑做账，这不过小菜一碟，但当时用手工做账，要清理库存，可就不是一件易事。
总经理需要库存数据，找来资材课长，资材课长拿着鸡毛当令箭，向仓管员要了一份数据，但总经理说，这份数据好象不大对，需要重新盘点。
资材课长拿着这份数据，再到仓管员处，他并没有去仓库，而是坐在仓库办公室，大家发了一通牢骚，面对如山的库存，仓管员短时间内也无能为力，他将那些数据随手修改了一下，资材课长就又拿着到总经理那儿邀功去了。
我亲眼目睹了这一切，深感管理的深奥。特别是在中国，强调做人为官的技巧，真正做事的功力不需五分之一，做事的是基层的人员，得赏的是上级。
碰上这种不务实、不能沉入实际的管理人员或官员，就是上面再严厉的法律，再多的监督也是枉然，不管你上面打多响的雷，下多大的雨，指令到此为止，上面的能量全被层层级别的官员象滤网一样过滤掉了，所以真正到达下面的要求，或者力度十分微弱，或者完全变了样，或者过头得基层怨声载道。
随便哪一家工厂，开再多的会，罚再多的款，念再多的品质经，这些会议精神是否有传达下去？是否经常传达？措施是否清楚地订明？是否清楚的订明实施人员，需要的条件资源？是否清晰地订明奖罚细则？是否有人照着这细则走一遍，以确认是否切实可行或需要修订？员工在执行时需要的支持和鼓励足够吗？做得好的人是否有人及时发现，做不好的人是否也能及时发现？管理人员有与员工一起参与实施，以确认更好的方法，及上报的成绩是属实吗？每一项具体的指令不但分配到部门，还能分配到组、班、及每个人的每一天吗？
如果不能切实地落实到每一个人每一天的工作上，我敢打赌，这事基本上就又要落空，待到检查工作时，班长会写一份报告，作一番修饰，报喜不报忧，或不好面淡淡带过上交；到了组长那儿，他再作一番修饰，报喜不报忧，或不好面淡淡带过上交；到了部门经理处，再作一番修饰，报喜不报忧，再将不好面淡淡带过上交；在下面本一份写着有7处不好的报告，一级一级上来，到了老总那儿，可能就只有0.5处不好，其余形势一片大好了。
而如果最后东窗事故，那么大家能盖则盖，能瞒则瞒，实在瞒不下去，本来死了30人，初级报告会写死10人，一级一级上来，最后变成，只有一人受了皮肉伤，擦点万花油即可。
在一家客户的包装部门，在品质抽查时，对于产品有少量碰伤、灰尘的缺陷总是不能杜绝，厂长将部门经理、主管叫来开了一次又一次的会，骂了一次又一次。这次我们抽查时，又是如此，我给他们支了一招，就是他们主管每天每个工人的包装产品抽查2件，将碰伤和灰尘的不良记下来，并公布于墙上，形成柱形图，我要看一月下来，到底是哪一个工人的不良最多，将之落实到一个具体的人上，不能总是叫大家一起来挨顿骂就完事，必须要找出问题最多的那个人，最粗心大意的那个人，第二个人，再有针对性的采取措施。
如此一来，问题由难以捉摸变成了可视化，大家好象看得见摸得着了，并且，谁做得最好，谁做得最不好，也作了清楚的排名，要帮助的，从最弱的那人开始，大家要学的，是最好的那人，如果坚持几月一年下来，效果就会很好，因为产生不良的源头得到了控制和改善。
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