欧阳严明：漫话咨询顾问“职业生涯”
定位决定生死
还是先不管怎样让外人明白咨询是什么吧，现在更严重的问题似乎是咨询公司如何看待自己！套用一个时下流行的词汇——定位。咨询公司对自己身份的定位，从根本上决定了它的生死。这决不是耸人听闻，有事实为证：
战略咨询翘楚麦肯锡公司，别看它现在对自己的定位认识得一清二白，这份清醒可是公司的创始人——詹姆斯·麦肯锡用生命换来的。想当年老麦才智过人，创办麦肯锡一炮而红，可惜“晚节不保”，最终耐不住实战的诱惑，他回到实业界担任曾是他客户的一家百货公司总裁，这家百货公司真是不争气呀！老麦有心盈利，可惜无力回天，辛苦工作了近三年之后，积劳成疾，抱憾而去，临死前留下了名言“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这句话后来成了咨询业的“天条”。所以说，越俎代庖、反客为主的咨询公司必定失败。
和当初纯属好心办坏事、自己也没占着便宜的麦肯锡比起来，争功诿过的咨询公司真是不死才怪、“死得其所”！咨询就好比是咨询公司与客户在跳一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了，缠绵不绝；跳得不好，恨不得等不到结束就甩手而去，空留双方余恨绕梁。所以说，咨询的成功是双方的成功，失败是双方的失败。
咨询业的最大忌讳就是争功诿过。案例的成功，是需要客户实施来验证的，哪里是自己矜夸出来的？离开客户的独立思考能力与执行能力，再好的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但毕竟无法避免。通常情况下，中国咨询公司用是否成为“回头客”来衡量客户对咨询是否满意。即使觉得不太满意，一般的客户也会用中国人得体的方式表示，比如绝不再和你合作了。如果客户跑到媒体上自报家门，以揭自己的短为代价，说咨询公司的坏话，一定要弄个鱼死网破、两败俱伤的话，那已经是极端不满了！“客户不说，我们不说”是咨询业的行规。所以，在大多数场合，关于咨询业绩的最好评论就是：没有评论。
还有一种死在定位上的咨询公司，就更惨了！说它惨，是因为它死得轻如鸿毛，没准儿某一天就莫名其妙地蒸发了。这类公司最擅长的就是处理人际关系，所以，他们把核心竞争力定位在只做政治斗争的工具上。不可否认，在一定时期，这类多少有点见不得光的咨询业务确有一定的市场。企业往往利用咨询公司做挡箭牌，玩一招漂亮的“借刀杀人”，裁人、调整部门、业务重组等。
但咨询公司也必须认识到，一个无法独自在企业内部推行改革的客户，其发展前景究竟如何，要打一个大大的问号。在企业发展的特殊阶段，利用外力推动一时的改革无可非议，比如民营企业在一个阶段内普遍存在的“削藩”问题，但如果该企业的内部斗争严重到丧失了独立执行能力，那这种钱还是不赚为好！一位咨询界资深人士曾经感慨，有时为了生存，这种钱也得赚，只是，拿了钱就赶紧跑。可是，久在河边走，难保不湿鞋呀！跑得了一时，跑不了一世。而且，业界都知道你曾是某问题企业的咨询公司，次数多了，时间长了，你的名声也就臭了。——这和自掘坟墓有什么区别？
咨询=教师
策划也好，医生也罢，都是旁人对咨询的认识。如果让管理咨询公司对自己的角色做一个定位，他们的回答是：教师，而且还是手把手、一对一的家庭教师，所以收费才高嘛。比喻成老师，那意思就是：师傅领进门，修行在个人！一个金牌老师也不能说他教出来的学生个个都能考上清华北大，学生学得不好，或者天生的资质就差，怨不到老师的头上。
咨询亦然。企业越来越强调咨询要落地，认为负责任的咨询公司应该帮助客户将他们的咨询方案在企业中实施，以从实践中检验咨询的效用，这话在理。从理论上讲，咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起时才会熠熠闪光，或者，才能发现是一堆包装精美的垃圾。
落地的要求对中国企业而言，则显得更为迫切。所以，几乎所有的咨询公司都把提供具有极强操作性的咨询方案、并协助客户实施作为金科玉律，耳提面命。有的外资咨询公司甚至喊出了“咨询就是实施，战略就是实施”的口号。然而，今天的现实是，实施成本普遍过高，落地过程旷日持久，中国企业实施成功率低下。落地之痛，已经成了影响咨询公司收款的死结。
对此，咨询公司也很是委屈。因为相对于国外企业，本土客户除了在实施过程中的主体意识不足这一低层次问题之外（意识不足是可以通过沟通来解决的），战略实施能力的缺失才是关键的硬伤。正如赵民所说:“中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。”这是对企业综合能力的考验，不仅要求企业的最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。
“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民也很无奈，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”
不过，中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在业务流程重组（ERP）项目的启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询公司的顾问说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户，在中国实在太少了。
学生（客户）的能力和主体意识才是成绩好坏（咨询能否落地）的关键。这个道理，用在学生和老师身上，学生和家长都理解，可一旦移植到企业与咨询公司的关系上，就出了问题。
龙虾小贩与IT咨询顾问
当你看到这个题目时，一定觉得我在故弄玄虚，把龙虾小贩与IT咨询顾问相提并论，不是过高担举了龙虾小贩，过分贬低了我们IT咨询顾问吗？其实也不一定，只是我们搞IT的，有很多时间在网上，才有时间聊这些无聊的话题。如果，一个龙虾小贩有机会上网，看到这个贴子，一定会有另一种想法。把实实在在、老老实实通过自己双手劳动，并以实实在在的龙虾换取金钱的劳动者，与这些光靠磨嘴皮子、成天忽悠的家伙们相提并论，这不是在污辱他们吗？且不论这两者之间究竟谁高谁低，且来看看，他们到底都有什么一样的东西。
近日，看到在网上看到网友的一个贴子，说是有这一种信息化叫忽悠。他说，“有一种人爱忽悠人，其说的信息化也就是忽悠了。以前做实施，感觉很好，但是觉得做咨询很高，做了咨询的某一天，突然油然而升一种悲哀！我是不是明白，我真的能咨询什么？我是在忽悠呀！就譬如论坛里那些说大话，说假话，哪些拷贝来拷贝去，以为自己真是大家似的，且不知那些明白的人一看就明白，呵呵，看看那些拷贝的烂帖子，骗子帖吧，哎，批着狼皮还真以为是狼了！”
许多网友也跟了贴子，发表了自己的想法。本文中将会在许多地方引用这些网友的发言内容，希望能得到这些网友们的理解。关于IT咨询顾问，不用说，我想各位想想，也能大概猜出来，都是干什么的。只是对龙虾小贩，可能还少一些了解。
如果你买过菜，买过龙虾，买过很多次龙虾，有细心的观察过。必定会注意到，尽管龙虾小贩们都在卖龙虾，可他们卖龙虾的方式却是各有特色。下面列举几种常见方式：
第一种，将龙虾进行分拣，然后分别标出不同的价格，客户买时，可以根据自己的实力进行购买；这种方式最为常见。用户面对分拣好的龙虾，觉得选择权在自己手里，而且龙虾的大小确实有区别，因此在多付出钱选择大的，或选择小的但少付了钱，都是合算的。
第二种，龙虾不分大小，只是一个价格，也不允许客户选择；当该处市场上独此一家时，这种情况才有可能发生，此时用户如果要吃龙虾，则毫无选择的余地。
第三种，每次取适量龙虾，不论大小，不论单价，只论这么多，标个价钱；这种情况，一般是自取自卖，龙虾的总量较少，相对用户选择的机会也较小。
第四种，龙虾不进行分拣。如果用户自己进行选择与不进行选择，价格不同；这种情况，一般是龙虾量相对较多，龙虾小贩没有时间与精力进行分拣，而采取的策略。但这种策略有时却很有效，既起到了分拣龙虾的目的，又节约了人力。
第五种，龙虾不分大小，用户可心自由选择，价格也一致，不论选择大的还是小的，价格是就高不就低。这种情况，是我见过最奇特的龙虾销售策略。原以为，龙虾小贩是利用客户的错觉，每次选择大的，下次再矮中数壮丁。仔细观察了一段时间，却发现根本不是这么一回事，有的客户选择的却是小的。不错有人选择大的、红的、活的，可也有不少人选择的却是青的、小的、半活的或刚死的。止不住好奇心，顺便请教了一下，原来她们认为，小的虾肉实在，刚死的不扎手。
对龙虾小贩的销售方式进行分析，其实就是对我们IT销售策略的解析。说起来，IT产品似乎很神气，但说到底，不就是摆在地上的“龙虾”。如果用户不要，再好，也是白搭。而我们的IT咨询顾问，不外乎就是扮演了龙虾小贩的角色。所用的销售策略，也是上面五种，稍作分析，列在下面。
第一种，产品分成几个档次，不同档次，功能不一样，价格也存在很大差异。如微软不同系列的操作系统、各微机厂商的PC机等等。
第二种，产品不分档次，功能不分好坏，价格一致。这是捆绑销售，不论用户是否需要产品的所有功能，只要需要其中的一部分，就将整体卖给他；
第三种，产品单一，没得选择。这种，就如常见的小软件，不论这种软件使用的功能如何，也不存在什么升级维护、后期服务，卖一个算一个；
第四种，产品功能庞大，可以根据用户定制的菜单进行功能组合，不同组合，不同的价格；现时，相对较为流行的ERP、EAM等，多是采用这种销售策略；
第五种，产品功能也很庞大，功能也根据用户的选择进行组合，但价格却一致；这种价格中，包含了系统框架平台的价格。这种，在当前，有不少中小型IT企业正在采取，目的是市场占有率。尤其是IT软件产品，销售一家与一百家的前期开发投资成本一样，因此，只要能卖出去，只要用户肯选择自己的产品就行。
现时，IT咨询顾问不外乎就是两种情况，一种在顾问咨询公司，只做企业信息化咨询，这种情况很少，而且往往还与一些软件公司存在联系；另一种，直接就是软件公司的销售员，不过美其名曰，咨询顾问。说实在的，也就是一只披着羊皮的狼。
其中一位网友就讲了自己的想法，作为IT的从业人员，给用户做顾问是必要的，术业有专攻嘛。问题的关键在于顾问的目的，别人我不清楚，至少我的10年“顾问”生涯是为了卖我的产品，是为了单纯的销售，尽管很多情况下明知给客户的东西不是客户最需要的，而是在老板的压力下利用信息的不对称来强行销售，结果只是害人害己。相反，如果我们真的懂得了用户，真的把为用户服务落实到具体的产品中，自然会理顺供需双方的关系，真正实现双赢。“让市场牵着鼻子走”其实并不丢人，可能更是一种状态。现在的问题是大量的产品和方案并没能真正满足用户的需求，才会出现这样那样的问题，尽管这些产品都是花了很大的力气开发的。
在家里默默开发时，觉得自己做出的东西很好，用的是最新技术，可是真正到了接触用户的时候，发现不管是实施人员还是产品都是在忽悠用户。向用户鼓吹的，不是用户需要的我们能实现多少，而是用户如果使用好这个产品能得到多少。结果，用户买回来一看，根本不能用，或者根本就不需要。
其实用网友的话说，让用户牵着鼻子走，是一种状态，更是一种境界。只是同样的道理大家听的太多，导致“听觉疲劳”而忽略了。比如：以市场为导向、实事求是等等，一些简单的道理，大家都懂。可问题不仅仅出现在从事IT的人员上，如果企业本生具有熟悉信息化建设的人才时，IT人员还能忽悠到客户吗？
现时IT行业内存在一种现象：自我清高、自命不凡。比如把自己命名为“IT产业”、“高科技产业”，把别的行业统统归到“传统产业”，然后认为自己可以做顾问、做老师、做引导者。可做起来后，才知道不是那么回事呢。真正最需要改变的、需要“咨询”的，恰恰是IT行业本身。
我们在这里忽悠，不知企业的客户看了会怎么想？但有一点，还算让人欣慰，至少我们已经开始内疚，这说明我们还有一些廉耻之心，这就说明我们还有救。
要想说清楚咨询顾问是什么，得先搞明白咨询顾问不是什么。
都是“身份不明”惹的祸
表1-2是根据1998年的新华信管理咨询公司的培训教材整理出来的，可以想象，这是他们碰了多少次壁之后总结出来的。当初，这些咨询顾问混迹于各路游侠当中，同样是举着咨询的牌子，同样是拎着皮包走天下，因为市场的混沌，因为身份的“朦胧”，丧失了多少公平竞争的机会。我们从这些实例里几乎可以想象出，当时咨询顾问们面对这些问题时的尴尬与无奈。
咨询≠策划
90年代，人们常把咨询和策划混为一谈。后人把当时的中国咨询业概括为“点、骗、劣、炒、吹、乱”，但在当时，为了能拿到客户，有些心里明白的咨询公司也乐于让人们这么误会。其实，这是两个完全不同的概念。严格地说，策划甚至不应该算是一个行业。
一种说法是：所有的岗位和职业，如果称其为行业，都应该能够在大学找得到对应的位置。广告业在大学能找得到广告系，咨询业也有时下热门的商学院相对应。问题就出在策划。在国外，是没有策划这个行业的，在国内的任何一所大学里，也没有找到策划专业。能否在大学找到不断培养这个行业的专业人才，是衡量一个产业发展成熟的标志。
说这话的人是新华信管理顾问公司董事长赵民。新华信于1992年创办，在看似澎湃、实则混沌的年代里，他也难免经历过让人把他与策划大师、点子大王画等号的尴尬。伴随着一个个名噪一时的点子大王的轰然倒下，人们开始重新审视咨询和策划。可惜的是，大家只是简单地提出咨询的概念并大加描述，而少见有人仔细地分析过它和策划本质上的不同。
咨询和策划差别太大了！
先从品牌角度看。策划大师多依靠个人威名做生意，策划公司的品牌传播点就是一个人。比如十个人中有九个都知道将策划演绎到登峰造极地步的那个点子大王何阳，但也可能十个人中有九个都不知道何阳的公司叫什么名字，所以，何阳倒了，公司一定也呜呼了。而咨询不同，它将所有的传播接触点都集中到公司这个品牌上，客户认的是公司，而不是其中某一个人。比如闻名遐迩的咨询业大佬麦肯锡公司，我们除了从公司名字上可以猜出该公司的创始人叫做麦肯锡外，其他关于个人的信息几乎一无所知。我们不知道这个公司里谁的本事最大，我们只知道这个公司的团队是最棒的，这个公司的品牌是最有价值的，这个价值也是最长久的，它不会因为人事的变迁而立即产生连带衰减的效应。说白了，咨询和策划在品牌效应上，是集体出名和个人出名的区别。
再从从业人员背景来看。咨询以专业性、科学性为依托，因此正规的咨询公司对从业人员的门槛设置普遍较高，多以商学院MBA为主，辅以各专业领域的高材生。他们在进入公司成为专业咨询顾问之前，一般都要经过公司内系统的培训。策划则以智慧、创意见长，策划人往往是在商海社会摸爬滚打过多年的创意高手，他们在社会大学学到的知识远甚于校园教育，他们常以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用户的心。
所以，咨询是“业”，而策划是“界”。一个靠一时的灵感，偶然的发明；一个是理论、经验的积淀，团体的智慧。因此，咨询更多的是帮助企业持久的强身健体，而策划更多的是帮助企业一时扬名获利。在中国目前的经济环境下，两者各有一块市场，也常有交集部分，互相打打擦边球什么的，都算正常。总比当初两路人马、两套路数却来争抢一个市场，其结果是险些把市场做跨、差点把自己的前途断送要好！
咨询≠医生
后来，人们把咨询顾问比作医生，虽然还是很不准确，但总算是肯定了咨询是个独特的、专业性很强的产业，总比划拉到策划堆儿里强呀，想想也就不申辩什么，默认了。哪里知道没多久，人们又觉得咨询公司收费实在是高得没谱，这得是多么有能耐的医生才能开出的价码呀？还不得是个能起死回生的华佗再世？于是，一两个没能达到立竿见影、甚至“服药”（咨询实施）后短时期内出现“不良反应”的客户，点燃了另一场关于管理咨询无用论的大辩论。
从神话论到无用论，从沸点到冰点，从一个极端到另一个极端……咨询公司在一片嘘声中开始回应。他们发现，原来在中国这个市场，教育客户，让客户对咨询的角色、作用有一个清醒、到位的认识，不仅是当务之急，而且是重中之重。心急吃不了热豆腐呀！
如同许多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有清醒的认识，医学其实分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能立即看出来，最典型的就是内科的治疗。
咨询也存在类似的区分，见表1-3。有些咨询公司能为客户提供立即就能够看到成果的服务，如埃森哲、IBM以及电子数据系统集团（EDS）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即看到成果，如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所提供的战略咨询服务（和IT咨询业务相对的，圈里俗称为经典咨询业务），它们提供的服务是帮助企业实现长远发展的大计。对于后一类咨询公司来说，它们的年龄和声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科医生，正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的战略咨询公司一样。
不过现实中，医生开方、病人抓药，病人很听话，完全按照医生说的办，所以治不治得好，责任八成在医生身上；而管理咨询却不是：咨询顾问绞尽脑汁开出了药方，客户也许根本就没去抓药！顾问医生白忙活还落埋怨，客户病人白花钱还不乐意！
再后来，人们把咨询顾问比喻成了保健医生，总算又给咨询松了一绑，也给了客户一个台阶。是啊！很多客户并不是不舒服了才来看医生，他们只是想来做做保健，未雨绸缪，让自己寿命更长或者胃口更好，这是保健医生（咨询公司）也最乐意的事呀，看见自己的“所谓”病人有这么好的健康意识、主动精神，还怕给他开了药方他不“仅遵医嘱”、不坚决执行吗？
对行业理解不透是管理咨询公司的瓶颈
现在提起营销管理咨询公司，对于一些企业来说犹如猴子拿块姜，弃之可惜，食之又怕。特别是一些中小企业，不请管理咨询公司介入还能生存（虽然比较艰难），请管理咨询公司介入后反而死的更快，花数十万甚至上百万请管理咨询公司做的内部管理文件、营销战略多达数百页可一点用处没有，只能放在文件柜里蒙尘。
那么造成上述结果的原因是什么，在研究了大量的失败案例后本人认为主要有以下几点：
一、作为管理咨询对行业的理解不透（这里强调的是理解），仅仅停留在肤浅的了解上。
现在的一些管理咨询很少有对行业进行深入研究的（除了几家大型外资公司），以为凭借粗浅的行业了解（市场上产品的价格、规格、广告表现）就能为企业进行市场营销策划。而这也是很多管理咨询公司的短板，对行业的理解没有站在一定的高度，出的方案肯定苍白的。
其实每个企业的老总或营销总监在所属行业都干了十几年甚至几十年（特别是中小企业的老总，是一步步从底层做起来的，对每个环节都非常了解），绝对是该行业的专家，对行业的了解，绝非一般人可比。
本人曾为广东某个知名日化品企业做营销咨询，在前期内部访谈中发现该企业老总对日化行业就非常了解，包括对原材料成本、包装、竞争对手的状况（产品结构、新产品的上市情况、产品的渠道及产品在区域市场的销售情况、媒体投放等）甚至依据原材料成本推算出对手的产品成本。
作为专业的管理咨询公司，如果也只是简单去了解这些情况，即使了解再多也只是和企业站在同一高度，和企业看到的是同样的问题，那么你要为企业提出具有一定高度，适合企业发展的市场战略，针对竞争对手切实可行的战术，岂不是一句空谈。那么企业找咨询公司就失去了意义。
作为专业的管理咨询公司，应该站在一定的高度，对整个行业的发展脉络，未来发展趋势，行业发展将受到那些因素的影响，竞品的每一个策略是出于什么考虑，是如何影响市场等等。只有看到比企业远，看得比企业深，提出的问题才会比较尖锐，做出的方案才会有效。
二、在介入前未对企业背景、企业的市场现状、企业的文化进行深入的了解，所提方案严重不符合企业的情况。
管理咨询公司在介入企业前不对企业的背景，人员结构、生产、市场及企业文化做深入细致的了解（有的给企业做内部访谈根本就是流于形式），盲目做方案，这样的方案怎能不失败。
没有那个方案是放之所有企业皆准的，每个企业都有自己的特殊性，有其历史成因和自己独特的企业文化，因此在管理上和市场策略上也会存在巨大的差异，只有对企业了解的越透，才能为企业量体裁衣，制定适合企业发展的方案，否则只会适得其反。
有这么两个案例，一是青岛某知名木地板企业，为了寻求企业的更大发展，花巨资（约100万）请北京某知名管理咨询公司为其提供咨询服务，服务内容从内部管理到营销管理，服务期一年。该管理咨询公司的顾问大部分部是北京某名牌大学的教授。这些学究们进入企业后，只做了很短的企业调查，发现企业是家族式管理，中层干部大部分为老总的亲戚或老乡，和老总一齐创业的，企业内部管理和营销管理混乱，遂提出建立现代企业管理制度和科学的市场战略营销方案，并对企业进行大换血，换掉了所有的中层干部，由咨询公司副总亲自担任企业的营销总监，重新招募营销人员。结果是不到半年时间企业销售严重下滑，市场瘫痪，人心涣散，人员流失率极大，以致企业到了崩溃的边缘。
究其原因，就是管理咨询公司忽视了企业的历史和现状。该木地板企业在青岛发展有多年，公司职工多半是和老总打江山的老乡，虽然管理上比较松散，但个个是业内的行家，对市场非常熟悉，突然将其弃之不用，心理上很难接受，因此对公司的意图和新的领导产生较大抵触，工作不配合，新的人员由于对公司的情况和市场情况不了解，在短时间内很难一下子进入状态，造成市场严重脱节，销售急剧下滑。
另外一个是广东的一个日化企业，企业老总企业的发展不尽如人意，遂邀请深圳某知名的咨询企业为其进行整合营销策划服务，咨询公司介入后根本不去了解企业和了解市场，平主观经验，大刀阔斧调整经销商，将渠道下沉到地市级市场，取消省级代理。确定样板市场，一点带面，结果造成经销商的不满和反水，不到一个月市场大乱 。另外，由于该企业的利润率低，在一个区域市场做试点推广，其其区域市场的销量根本无法弥补营销费用，产出投入倒挂，结果造成市场份额缩水、销售下滑。
上述两个案例就其案子本身来说做到相当专业，没有问题，问题出在管理咨询公司没有对企业情况作深入的了解，没能结合企业的实际情况和市场情况，凭借经验和理论跟着感觉走，最后是给企业小脚穿大鞋，由于错误的策略，将企业带入一条死路。
三、管理咨询公司的策划人员缺乏对市场的认知和了解，经验注意、本本主义严重。
现在好多管理咨询公司的策划师只推崇这个创新，那个创意。坐在办公室里工作，苦思冥想，却忽视对企业实际状况和市场的调研，对走访经销商和市场等功课不感兴趣，而实践正是策划师急须恶补的短板。这些策划师开口科特勒、波特，闭口杜拉克、特劳特、奥格威，没有静下心来去认真扎实的学习研究专业知识，只关心当前流行的营销理论，做起方案来营销理论让人眼花缭乱，专业术语满纸飞，结果是方案又厚又漂亮就是经不起市场的检验。其实我们现在接触的经济、营销理论，大多是西方的经典，本身就和中国的历史和文化有着很多的差异性，因此在运用时就必须同中国的实际相结合，否则最后只会陷入赵括当年“纸上谈兵”的误区。
四、管理咨询公司过于急功近利
现在很多管理咨询公司太过于急功近利，总希望一夜间成就一个品牌，包装出500强，因此只晓得“大投入”、“大炒作”，花钱如流水，一味的做品牌造势，一味的广告轰炸，大打商战，结果是成本无限提高，营销策略同质化现象严重。但是并不是所有的企业都需要这些东西，经得起这样折腾的。其实，谁也不是英雄。企业的持续发展要靠内功的夯实和企业文化和品牌的长期培育。呆若木鸡——咨询顾问的终级修养
过年在家随意翻看着电视，到了中央十台，看到是于丹在读《庄子》，饶有兴趣的听了下去。其中有个寓言故事令我颇有感触，想和大家分享一下。
齐王喜欢斗鸡，所以让很多人替他养鸡．其中有一个鸡正在被培养成为未来雄霸四方的斗鸡之王．
过了十天，齐王就去问那个训练斗鸡的人：＂我那只鸡行了吧？＂ 对方回应不行，说这只鸡方虚憍而恃气．大公鸡盛气凌人，羽毛张开，目光炯炯，非常骄傲，非常有气势．按我们一般的人认为，这时候不应该正好斗鸡么？
再过了十天，齐王又去问那个人：＂这次行了吧？＂对方还是回应不行，说尽管这只鸡气有所收敛了，但只要别的鸡一有响动，他马上还有反应，还想争斗，再等等……
又过了十天，齐王第三次去问：“我那鸡训练的如何了？”对方说，在等等，现在虽然外头的反应淡了很多，但是他的目光太锐利——疾视，一有响动，眼睛就过去了。太敏锐，还有攻击心！
又十天，再问，答曰：“几矣！”这只鸡已经训练得“呆若木鸡”，谓之“全德矣！”，德性已经内化，内敛于胸，所有的鸡一看到便会落荒而逃，这个时候可以去斗鸡了……
庄子给我们的境界，是一层一层把外在的锋芒都消弭，把一切的锐气纳于内心。
最后的争斗不在于勇猛，不在于技巧而在于德性。
看起来，这个故事离我们的咨询服务似乎有很大距离，但是作为个人修为来看，确是咨询顾问的大道。
不由得让我想起同事写的一篇博客，大致内容是顾问所经历的几个阶段，回想起来，真觉得我们就像那只被训练的斗鸡——只不过训练我们的不是专职人员，是各种挑剔的客户而已。
起初我们需要用各种夸张的、复杂的猛图，高深的概念来壮胆；
过了一个阶段学会兵来将挡，水来土掩，但始终免不了些许“忽悠”，还经常把握不定局势，被客户牵着鼻子走；
终于可以明白什么是脚踏实地了，但仍然偶露锋芒；
等到有一天，一举手、一投足，简单几句、寥寥数笔就能令客户折服的时候，大道成矣！
咨询顾问的角色及如何成为咨询大师
最近看了网上同人探讨如何成为优秀咨询顾问的几篇文章，感觉各有特色，均不失为可参考的经验之谈。我本人在管理方面有点雄心，在外做过一些咨询项目，近两年来在公司内部其实也是内部咨询顾问的角色，而且从业十三年来，一直就在亲身从事企业管理工作，因此对于如何成为优秀咨询师甚至如何成为咨询大师乃至真正的管理学大师有一些思考，考虑到咨询人士越来越多，其中肯定不乏跟我一样企图对于管理真正做出一点真贡献的同人，因此也写出来与大家共享研讨。
首先，我想说咨询顾问与企业管理者两角色间既有共同点，但又的确存在较大差异。共同点有三，差异点也有三。
共同点：
1、均须具备一定的管理理论水平及实际管理操作经验。只有这两者兼备，一个管理者或咨询顾问才能真正准确把握企业管理的现实，它真实的问题到底出在哪里。我一直坚持：刚刚毕业还没有任何实际管理经验的MBA没有资格从事管理咨询工作，同样也没有资格担任企业高级管理职务，一个具备较高理论水平的人必须经过至少两年左右的企业管理实践，才能开始真正理解实际具体的企业管理到底是怎么一回事，如果幸运而且自己足够聪明的话，还开始能够把握一个企业经营管理的全局。而理解现实和把握全局是企业管理者管理好企业、咨询顾问正确提出问题并创意解决方案的必要前提。凡是运用没有任何实际管理经验的人做管理或咨询，都是在拿自己的企业或客户冒极大的失败风险，这在我看来，无论管理者还是咨询顾问，都是一种极不负责任的不道德的行为。也正是出于这个原因，我对麦肯锡之类爱招MBA培训几个月就马上让其做项目的做法越来越持怀疑、反对态度的原因，他们做助手可以，但做主顾问绝对不行。
2、他们均须要具备一个基本的分析问题、解决问题的方法能力。管理者也好，咨询顾问也好，他们最主要的工作就是解决企业目前存在的一些问题，达成工作目标。咨询顾问自然需要很强的分析问题、解决问题的能力，管理者又何尝不是如此？当然，管理者更多地是解决日常每天在发生的相对比较繁琐细节的业务操作性问题，但咨询顾问则显然应当超越于此，更多地应当向管理者提供专业性更强的管理工具、方法和体系。历害的管理者他本身就是一个非常好的咨询顾问，但一个好的咨询顾问不一定就是个好的管理者，道理我下面会说明。
3、他们都需要有很强的团队合作、领导能力。我们看到，咨询顾问和管理者都必须团队作业，而且常常需要自己担负起团队领导性质的工作，以推动整个团队或组织在设定的方向和轨道上前进。咨询顾问并非仅仅提供一下个人的专业见解，而是需要与其他顾问及客户进行充分的研讨交流，寻找并且形成对于企业而言切实可行的最佳解决方案，咨询工作中充满了互动和群体智慧。管理者更不用讲了，请你来做管理，就是要你来领导、激励好一个团队，做出企业希望你们做出的业绩。
差异点：
1、最大的差异点是管理者始终在一个完整的企业管理大局内，而咨询顾问则必须有意识地将自己的立足点从管理者角色上错开，以纯粹的客观的第三者身份客观审视包括管理者本人在内的企业管理问题。管理者必须牢牢扎根于他的企业管理的生动现实之中，因为这正是他首先应当做到的，只有他的眼光、心思和精力全部集中在他的企业的全部历史和现实，他才能最深刻地把握他的企业如何才能正常或更好地运行，他需要关注和处理的事务有巨有细。而咨询顾问更多的是需要从旁观者的角度审察企业和管理者及其管理活动，他必须在心理上置身其外，以便于客观观察和判断企业存在的一些问题，他们原则上讲不能与企业或管理者存在咨询合同之外的利益关系，目的在于避免咨询顾问的心智受到利益关联的干扰。
2、其次的差异在于管理者更多地需要同时对决策和执行负责任，而咨询顾问更多地只是提出供管理者决策、执行的问题解决方案。这两者角色颇似中国古典小说中的大将与军师之分，当然，作为咨询顾问，这军师还是因为问题急迫而临时请来的，如果真的做了军师，那就成了企业内部顾问，有时叫副总，有时也叫什么高级经理，不一而足。这意味着咨询顾问更多地会考虑如何向企业提供最佳解决方案，而管理者则必须更多地考虑企业的具体条件和现实可行性，以及不同的解决方案对于企业资源的要求高低问题。管理者才是真正的决策者，咨询顾问则担当决策研究和建议人的角色。
3、最后一个大的差异其实很明显也很重要，但被人长期忽视，那就是管理者是企业内部一分子，需要对经营结果担负最终责任，而咨询顾问则交货收钱走人再见了事，就是能够提供咨询售后服务的咨询公司其实质也是想接着做下一次生意，而并不真正关心他们的方案是否给客户带来预期的价值。这也是没有毛病的：企业情况随时在变，咨询顾问提供的解决方案是个大的基本框架，是个好东西，企业也需要这个，但怎么用好、消化这个框架，更大的责任应当在企业管理者自己，顾问收你一次钱并不包你终生无灾或包治百病，企业的身体需要企业自己长期耐心好好调理，但医生可以告诉你怎么保健并且在需要时收钱为你治病。
明确了以上六点之后，我们对于咨询顾问的角色定位已经获得了十分清晰的认识，咨询顾问
1、必须是懂企业实际管理的并且有较高理论水平的；
2、必须是掌握了一套分析、思考方法和工具体系的：
3、必须是能够相互协作，智慧共享，达成整体解决目标的；
4、必须是置身企业利益格局之外，真实客观的；
5、必须是能够提供专业性很强的可操作的解决方案的；
6、必须清楚自己是不能对企业全部经营管理结果负责而只对项目提供的服务成果是否满足客户要求负责的；
这样一个企业医生或教练员的角色。
我们来谈谈优秀的咨询顾问应当是怎么样的。我总结自己的思考，将一个优秀咨询顾问的条件总结为四大基本能力，它们分别是管理通用模版能力、个性化管理设计能力、沟通领导能力和管理理论研发能力。与这四个能力对应的分别是咨询顾问成长过程中的四个能力水平和四个不同角色。
1、管理通用模版能力(咨询助理角色)
一个合格的咨询顾问必须掌握他所参与的咨询项目所需要的通用管理知识，并且具备相当的管理经验，才能胜任其工作岗位的岗位要求。对于要求低的企业来说，掌握通用模版已经可以做咨询顾问，其目的是帮助企业建立起基本的标准化的管理模块。但对于要求比较高的企业来说，掌握通用管理模版可能已经不够，企业已经有一套自己的管理模式，咨询顾问必须具备更高的能力才能帮助企业解决其管理模版上的改进问题。因此，我个人一直倾向于将只具备管理通用知识、能力的顾问界定为咨询助理角色。
2、个性化管理设计能力（咨询顾问角色）
企业的管理问题多半是个性化的，因此，一个合格的咨询顾问必须具备在通用模版的基础上，根据企业的具体情况，将管理模版个性化的专业能力。管理设计个性化能力是一个咨询顾问走向成熟的重要标志，而且个性化能力并非纯粹一种创造性能力，而是一种基于丰富深刻的管理经验和对于管理通用模版的深刻理解基础之上的一种管理方式再造，这是一种对于咨询顾问要求较高的全面的管理局部创新能力。一般而言，个性化能力越强，咨询顾问的水平越高，当然，咨询顾问要打下的管理学基础和经验也会越来越深厚扎实。有了个性化能力之后的咨询顾问，可以独立担负咨询任务，如果不断努力，则有机会成为咨询大师。
3、沟通领导能力（咨询总监角色）
所有合格、优秀的咨询顾问都会具备较高的理论水平、扎实的管理实践经验和一定的管理个性化能力，也应该具备较好的内部沟通及客户沟通能力，但要成为咨询总监，带领一个精干的咨询团队，还必须具备极强的沟通领导能力。咨询顾问在帮助企业解决问题时，需要不停地与企业内外相关人士进行广泛的互动，沟通能力的强弱经常决定着咨询顾问是否能够得到企业的认可和得到咨询团队内部成员的合作帮助。咨询总监必须同时担负起业务总监和客户总监的双重职能，而这两个角色都需要领导和沟通才能。一旦具备了很强的沟通领导能力，咨询顾问一方面自己能够成为更优秀的咨询师，另一方面则更能领导团队和满足客户需求。
4、管理理论研发能力（咨询大师、管理大师角色）
最后一项就是理论研发能力了。凡是没有理论研发能力的人只能成为优秀咨询师，因为他们的主要工作就是把别人先进的理论和实践成果，做一些局部修改的个性化工作后，移交给需要客户，他们的工作需要一些创造性，但更多的是现成管理方法的移值工作。他们可以被称为专家，但不能被称为大师。大师只有两种人，一种是真正的集大成者，一种是具有独创性的个人贡献的专家。十分著名的咨询顾问大前研一可能比较适合称为一个极其卓越的咨询师，但要谈到大师可能还远远不够。当然，中国丰富活跃的管理实践为管理者和咨询专家们的管理创新提供了一片沃土，我们似乎有理由期待着，未来二三十年之内，在中国能够产生出一些管理大师级人物。
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